Diese Artikelserie beinhaltet meine Masterthesis “Outsourcing des IT-Strategieentwicklungsprozesses in österreichischen Klein- und Kleinstunternehmen”, welche ich im Rahmen des Universitätslehrgangs Management in Information and Business Technologies an der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt geschrieben habe.

1. Kapitel: Einleitung
2. Kapitel: Begriffsdefinition
3. Kapitel: Beachtenswerte Umwelten von Klein- und Kleinstunternehmen in Österreich
4. Kapitel: Strategische Ziele und kritische Erfolgsfaktoren einer IT-Strategie
5. Kapitel: Strategische Handlungsanweisungen für Klein- und Kleinstunternehmen in Bezug auf Einsatz von Informationstechnologie
6. Kapitel: IT-Controlling in Klein- und Kleinstbetrieben
7. Kapitel: Resümee und Ausblick

4. Strategische Ziele und kritische Erfolgsfaktoren einer IT-Strategie

4.1. Strategische Ziele definieren

Vor der Entwicklung von strategischen Zielen, dem Festlegen von Erfolgsfaktoren und dem Ausarbeiten von Maßnahmen sollten die allgemeinen strategischen Grundsätze nochmal ins Gedächtnis gerufen werden. Diese Grundsätze – zum Beispiel “Einfachheit”, “Synergien ausnutzen” und “Konzentration der Kräfte” – gelten für kleine wie große Unternehmen, müssen stets auf die Unternehmensstrategie Bezug nehmen und für alle Betroffenen verständlich formuliert werden.¹ Die Basisstrategie muss knapp und in allgemein verständlicher Form gehalten werden und die Positionierung der IT, die Zielsetzung, Stärken, Schwächen und die zu erwartenden Risiken klar darstellen. ²

Im ersten Schritt werden die strategischen Ziele konkretisiert und präzise Teilstrategien für bestimmte Unternehmensbereiche festgelegt.³ Beispiele für strategische Ziele könnten sein:

• Optimierung der IT-Serviceprozesse
• Standardisierung der IT-Architektur
• Erhöhung der Systemverfügbarkeit
• Senkung der IT-Kosten
• Erhöhung der Mitarbeitertreue

Diese Ziele und dazu gehörige Teilstrategien müssen exakt auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sein. Die definierten Ziele werden zum besseren Verständnis zu einer Ursache-Wirkungs-Kette abgeleitet, welche beispielsweise wie in Abbildung 9 dargestellt aussehen könnte:⁴

Abbildung 9: Ursache-Wirkungs-Kette von strategischen IT-Zielen.⁵

Eine solche Darstellung der Ziele soll hauptsächlich als “Landkarte” zur Orientierung im Strategieprozess dienen. Da Strategische Ziele langfristig geplant werden kann sich stets die Notwendigkeit zur Anpassung ergeben.⁶

4.2. Kritischen Erfolgsfaktoren und Kennzahlen ermitteln

Die sogenannten “Kritischen Erfolgsfaktoren” bezeichnen jene Kernaspekte welche maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen. Sie müssen daher laufend geprüft und bewertet werden.⁷ Als Werkzeug hierfür dienen die sogenannten “Kennzahlen”. Diese Kennzahlen – auch “Key Performance Indicators” (KPI) oder “Messgrößen” genannt – dienen zur Operationalisierung der strategischen Ziele, indem sie diese messbar machen.⁸ Bei Kennzahlen wird zwischen Früh- und Spätindikatoren unterschieden. Frühindikatoren geben Auskunft über die Entwicklung vor, Spätindikatoren nach der Realisierung des Ziels. Daher eignen sich Frühindikatoren gut zur laufenden Prüfung im Zuge der Umsetzung, während Spätindikatoren einen wichtigen Beitrag für das Controlling liefern.⁹ Für eine jede Kennzahl sollten die folgenden Eigenschaften definiert werden:¹⁰

• Bezeichnung
• Ziel
• Berechnungsmethode bzw. mathematische Formel
• Darstellungsform
• Eine Beschreibung zur Präzisierung der Aussagekraft der Kennzahl

Tabelle 2 bietet eine Liste von beispielhaften strategischen Zielen sowie den zugehörigen Erfolgsfaktoren und Kennzahlen.

Tabelle 2: Ziele, Erfolgsfaktoren und Kennzahlen einer IT-Strategie.¹¹

Die Konzentration auf wenige, aussagekräftige Kennzahlen ist insbesondere für kleine Betriebe wichtig, da sich Unternehmen nur anhand einer überschaubaren Anzahl an Kennzahlen sinnvoll führen lassen.¹² Blankenhorn und Thamm empfehlen zudem, mit einem einfachen, etwa in Microsoft Excel realisierten Reporting zu beginnen.¹³

Insbesondere bei der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern muss auf eine exakte Abstimmung der Kennzahlen geachtet werden. Die Mess- und Berechnungsmethoden müssen für beide Parteien transparent und nachvollziehbar gestaltet werden, um Missverständnissen und Konflikten vorzubeugen. Die Ableitung der Kennzahlen auf Basis der kritischen Erfolgsfaktoren sollte daher bei Outsourcing-Projekten immer gemeinsam vom Leistungsempfänger und dem Dienstleister vorgenommen werden. Der hierzu notwendige Arbeitsaufwand sollte jedoch nicht unterschätzt werden.¹⁴

4.3. IT-Architekturen entwickeln

Die IT-Architekturentwicklung beschreibt die technischen und fachlichen Konzepte zur Umsetzung der strategischen IT-Ziele. Sie liefert die Antwort auf die Frage, wie die IT-Systeme und Applikationen im Unternehmen zusammenspielen müssen, damit die IT-Strategie realisiert werden kann.¹⁵ In der Literatur werden diese Konzepte häufig als “IT-Bebauungsplan” bezeichnet.

Die IT-Architektur kann aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden, etwa die Sicherheits-, Applikations- und Datenarchitektur sowie die Technologie- und Infrastrukturarchitektur.¹⁶ Diese Einzelarchitekturen unterstützen die geschäftsstrategischen Prozesse durch ständige Analysen und fortlaufende Verbesserung, um die Ist-IT-Landschaft zur gewünschten Ziel-IT-Landschaft zu entwickeln, wie in Abbildung 10 verdeutlicht:¹⁷

Abbildung 10: Architekturmanagement und IT-Unternehmensarchitektur.¹⁸

Schick beschreibt die Kernziele der IT-Architekturentwicklung als:¹⁹

• Schaffung eines klaren Orientierungsrahmens für konkrete Entscheidungen im Vorfeld von Umsetzungsprojekten,
• Strukturierung und Ordnung der Anwendungs- und Infrastrukturlandschaft (Modularisieren, Skalieren, Harmonisieren, etc.),
• Identifizierung/Objektivierung des Handlungsbedarfs mit und gegenüber Fachbereichen im Rahmen der operativen Planung und mittelfristigen IT-Bebauung,
• Schaffung des Bewertungsrahmens für die notwendige Priorisierung und Fokussierung der IT-Aktivitäten,
• Definition von konkreten Vorgaben und Standards (Rahmenbedingungen, Technologien) und Sicherstellung der Konformität von Entwicklungen,
• Steuerung notwendiger DV-technischer Veränderungsprozesse unter Zuhilfenahme von Migrationsplänen (IT-Roadmap).

Die IT-Architektur beantwortet kurz zusammengefasst die Frage, welche IT-Unterstützung das Unternehmen zur Umsetzung der IT-Strategie benötigt. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass die Ausarbeitung der Ziel-IT-Architekturen stets den Zielen der IT-Strategie folgt.²⁰

4.4. IT-Prozesse und –Organisation gestalten

Der in Kapitel 2.2 beschriebene Wandel der IT vom Kostenfaktor zum Business Partner oder “Enabler” für neue Geschäftsfelder spiegelt sich auch in der Entwicklung der IT-Prozesse und der Gestaltung der IT-Organisation wider. Dennoch sind IT-Prozesse in nahezu allen Unternehmen “unterstützende Prozesse”, deren Ziel es sein muss, die “wertschöpfenden” Unternehmensprozesse optimal – also möglichst wirtschaftlich – zu unterstützen.²¹

  Selbst in Klein- und Kleinstunternehmen gibt es einige IT-Kernprozesse, welche in der IT-Strategie berücksichtigt werden müssen. Nach Brogli umfassen diese:²²

• Entwicklung und/oder Beschaffung von IT-Applikationen
• Ausbildung und Skill-Management
• IT-Beratung
• IT-Betrieb
• Hard- und Softwaremanagement
• Technologiemanagement
• Qualitätsmanagement
• Risikomanagement
• Controlling

Eine detaillierte Ausarbeitung dieser Prozesse würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Daher wird an dieser Stelle nur ein kurzer Überblick mit Fokus auf Klein- und Kleinstunternehmen gegeben, welche Prozesse optimal durch einen Dienstleister unterstützt werden können. Für eine detaillierte Beschreibung dieser und weiterer IT-Prozesse wird auf das ITIL-Referenzmodell verwiesen.²³

Die Entwicklung und Beschaffung von IT-Applikationen, das Hardware-, Software- und Technologiemanagement sowie die IT-Beratung eignen sich in beinahe allen kleinen Betrieben für das Outsourcing. Das Unternehmen kann bei diesen Prozessen stark von den Synergie- und Skaleneffekten eines IT-Dienstleisters profitieren.²⁴ Auch das Auslagern des IT-Betriebes an einen Dienstleister mit umfangreichem Know-how ist für kleine Unternehmen oft wirtschaftlicher als eigene Mitarbeiter für den IT-Betrieb einzustellen oder auszubilden.²³

In den Bereichen Risiko- und Qualitätsmanagement sowie Controlling kann ein Dienstleister nur unterstützend beziehungsweise beratend agieren und Informationen als Input für diese Prozesse liefern. Die Durchführung dieser Prozesse obliegt jedoch dem Unternehmen selbst.²⁵ Auch das Ausbildungs- und Skill-Management im IT-Bereich kann durch einen Dienstleister, etwa durch Schulungen, unterstützt werden.

Die Entscheidungen zu den IT-Prozessen bilden die Grundlage zur Entwicklung der IT-Organisation. Unter Zuhilfenahme der Vorgaben aus IT-Strategie und IT-Governance wird ein organisatorisches Konzept für die Nutzung der IT-Mittel im gesamten Unternehmen erstellt. Wintersteiger und Tiemeyer schlagen vor, in diesem Konzept zumindest die folgenden 8 wichtigen Fragen zu beantworten:²⁶

• Welche Bedeutung hat die IT für das Unternehmen?
• Wer sind die wichtigsten Stakeholder, und in welcher Form werden sie einbezogen?
• Was muss im eigenen Haus gemacht werden, und welche Ressourcen werden benötigt?
• Was wird sinnvollerweise im Rahmen eines Outsourcings fremd vergeben?
• Welcher Zentralisierungs- oder Dezentralisierungsgrad der IT im Unternehmen wird gewünscht?
• Wie viel Geld darf für die IT aufgewendet werden, und wie wird es eingesetzt?
• Wie stellt man die richtige Qualifikation der Mitarbeitenden in der IT sicher?
• Wie wird für eine gute Projektkultur gesorgt?

Für Klein- und Kleinstbetriebe ohne eigenes IT-Personal, deren Kernkompetenz also nicht im IT-Bereich liegt stellt sich an dieser Stelle hauptsächlich die Frage, welche Tätigkeiten mit den vorhandenen Ressourcen im eigenen Betrieb durchgeführt werden können und welche im Rahmen eines Outsourcings fremd vergeben werden sollen.²⁷

4.5. Projektportfolio erstellen

Im Zuge der IT-Strategie-Umsetzung stehen auch in kleinen Unternehmen laufend IT-Projekte zur Auswahl, Bewertung und Priorisierung. Als Grundlage hierfür dient die Projektbeschreibung, welche in weiterer Folge auch zur Ausarbeitung der Projektpläne und zur tatsächlichen Umsetzung verwendet wird.²⁸ Der schwierigste Schritt ist jedoch die Bewertung und Priorisierung oder Rückstellung der einzelnen Projekte.

Laudon, Laudon & Schoder liefern einige Bewertungskriterien für die Priorisierung dieser Projekte:²⁹

Abbildung 11: Kriterien für die Priorisierung von IT-Projekten.³⁰

Aus dem geprüften und bewerteten Projektportfolio werden anschließend die Grobpläne und Umsetzungsvarianten der Projekte ausgearbeitet und die Umsetzung eingeleitet. Das nächste Kapitel widmet sich exemplarisch neun Handlungsfeldern, in welchen Projekte im Rahmen einer IT-Strategieumsetzung durchgeführt werden könnten. Erfahrungen aus der Praxis belegen die Zweckmäßigkeit der Begleitung des gesamten Ablaufes durch einen erfahrenen Dienstleister in kleinen Unternehmen. Diese profitieren sowohl von der inhaltlich-technischen Expertise des Beraters als auch von der Praxiserfahrung im Projektablauf.³¹