Diese Artikelserie beinhaltet meine Masterthesis “Outsourcing des IT-Strategieentwicklungsprozesses in österreichischen Klein- und Kleinstunternehmen”, welche ich im Rahmen des Universitätslehrgangs Management in Information and Business Technologies an der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt geschrieben habe.

1. Kapitel: Einleitung
2. Kapitel: Begriffsdefinition
3. Kapitel: Beachtenswerte Umwelten von Klein- und Kleinstunternehmen in Österreich
4. Kapitel: Strategische Ziele und kritische Erfolgsfaktoren einer IT-Strategie
5. Kapitel: Strategische Handlungsanweisungen für Klein- und Kleinstunternehmen in Bezug auf Einsatz von Informationstechnologie
6. Kapitel: IT-Controlling in Klein- und Kleinstbetrieben
7. Kapitel: Resümee und Ausblick

2. Begriffsdefinition

2.1. Klein- und Kleinstunternehmen

Die europäische Kommission unterscheidet Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen anhand ihrer Mitarbeiterzahl sowie des Jahresumsatzes oder der Jahresbilanzsumme. Als Kleinstunternehmen gelten demnach Unternehmen mit einer Jahresbilanzsumme oder einem Jahresumsatz unter 2 Mio. Euro und weniger als 10 Mitarbeitern. Für Kleinunternehmen liegt diese Grenze bei 10 Mio. Euro Jahresbilanzsumme oder Jahresumsatz und 50 Beschäftigten:¹

Abbildung 2: Schwellenwerte für Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen.²

Für die Berechnung der Mitarbeiteranzahl wird die Jahresarbeitseinheit (JAE) herangezogen. Teilzeit- oder Saisonarbeitskräfte werden bei dieser nur mit der Anzahl tatsächlich geleisteter Arbeitseinheiten berücksichtigt.

Über 98 Prozent der Unternehmen in Österreich fielen 2011 in die Kategorie “Klein- und Kleinstunternehmen”.³ Davon beschäftigten lediglich 25 Prozent IT-Mitarbeiter.⁴

Die Darstellung der KMU-Daten für Österreich in Tabelle 1 zeigt klar die Notwendigkeit, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen - insbesondere, da selbst bei den wenigen kleinen Unternehmen, welche einen IT-Mitarbeiter beschäftigen, dieser eher technisch oder operativ und kaum strategisch tätig ist.

Tabelle 1: KMU-Daten für Österreich.⁵

Eine 2012 von Vanson Bourne durchgeführte Studie⁶ zeigt, dass 72 Prozent der kleinen Unternehmen (bis 100 Mitarbeiter) im zentraleuropäischen Raum jährlich weniger als €40.000 und nur 11 Prozent der Unternehmen mehr als €100.000 IT-Budget zur Verfügung steht:⁷

Abbildung 3: IT-Jahresbudget von Kleinunternehmen.⁸

2.2. IT-Strategie

Der Begriff “Strategie” stammt ursprünglich aus dem Kriegswesen und beschrieb bereits vor hunderten von Jahren Prinzipien wie die “Konzentration der eigenen Kräfte”, das “Behalten der Initiative”, das “Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen”, die Berücksichtigung von Umweltfaktoren sowie die konzentrierte, sequenzielle Abarbeitung von Problemen und Aufgaben.⁹

Da die IT heute in Unternehmen aller Art eine tragende Rolle spielt und immer mehr Personen an der Gestaltung der IT mitwirken, ist eine allgemein verständliche Orientierungshilfe, also eine entsprechende IT-Strategie, unverzichtbar. Aufgrund des oft langen Planungshorizontes von IT-Projekten und der damit verbundenen Kosten müssen Maßnahmen genau mit den Geschäftsbereichen abgestimmt werden.

Eine IT-Strategie widmet sich der Steigerung der Wirtschaftlichkeit durch den Einsatz von IT und kann daher nicht isoliert betrachtet werden sondern leitet sich von der Geschäftsstrategie ab.¹⁰

Umgekehrt muss die IT-Strategie als technologischer Innovationstreiber auch die Geschäftsstrategie beeinflussen können. In der Literatur wird dies als “IT-/Business-Alignment” bezeichnet. Das bedeutet also, je genauer die IT- und die Geschäftsstrategie abgestimmt sind, desto größer sind die Wettbewerbsvorteile.¹¹

Um die IT strategisch optimal ausrichten zu können ist es unverzichtbar, die genauen Anforderungen der Fachabteilungen und des Unternehmens an die IT sowie die aktuellen IT-Trends zu kennen. Die IT-Strategie muss sich an den Geschäftszyklen orientieren und gleichzeitig Raum für unterjährige Aktualisierungen bieten.¹²

Eine IT-Strategie kann einen sehr unterschiedlichen Detaillierungsgrad haben. In großen Organisationen kann ein Strategiepapier sehr umfassend und komplex sein und detailliert auf die einzelnen Teilstrategien eingehen. Die IT-Strategie muss stets sicherstellen, dass sie implementierbar und messbar ist. Des Weiteren ist die Notwendigkeit eines stetigen Monitorings des Reifegrades und der Effektivität sicherzustellen. Für Klein- und Kleinstunternehmen ist aus diesem Grund in den meisten Fällen eine Liste von Vereinbarungen und Aktionen, welche die IT in Zukunft verfolgen möchte, ausreichend.¹³ Größere Unternehmen arbeiten zwar auf derselben Basis, sind jedoch aufgrund der steigenden Komplexität und Internationalität meist an zusätzliche Regulative gebunden. Erwähnenswert wären hierbei Vorgaben wie Sarbanes-Oxley Act (SOX) oder Börsenregulative.

Ziel einer jeden IT-Strategie soll es sein, den Stellenwert der IT zu steigern und sie vom reinen Kostenfaktor zum Unterstützer und möglichen “Enabler” für neue Geschäftsmodelle zu machen, sprich die Wertschöpfungskette zu steigern.¹⁴

Als Grundsatz gilt:

Business drives IT.

Abbildung 4 stellt exemplarisch die Möglichkeit dar, wie die IT den Stellenwert als Erhöher der Wertschöpfungskette bilden kann. IT gilt in diesem Beispiel letztendlich als “Business Enabler”:

Abbildung 4: Stellenwert der IT.¹⁵

Kritische Autoren halten die Diskussion um die Anpassung der IT-Strategie an die Geschäftsstrategie für müßig, da sich die IT-Strategie ohnehin nicht nach anderen Anforderungen richten kann. Für sie ist die IT ein integraler Bestandteil des Unternehmens, welcher bereits in der Geschäftsstrategie berücksichtigt werden muss.¹⁶ Auch diese Betrachtungsweise ändert nichts an der bereits beschriebenen Problematik der nicht strategisch ausgerichteten IT in Klein- und Kleinstunternehmen.

Persönlicher Erfahrung zufolge gilt es aber auch den Leistungsempfänger zu berücksichtigen. Die IT-Services müssen sowohl nach dem Unternehmen als auch nach den Nutzern ausgerichtet werden. Nur so ist es möglich, einen wirtschaftlichen, erfolgsorientierten Businesskreislauf zu bilden. Insbesondere das ITIL Framework bietet hierzu einen umfassenden Ideenkatalog.¹⁷

Unternehmen ohne IT-Strategie laufen Gefahr, langfristig finanzielle Nachteile durch über- oder unterdimensionierte IT-Investitionen, lange Innovationszyklen oder kostenintensive, parallele IT-Strukturen zu erleiden. Ebenso ist die Bereitstellung einer zukunftsfähigen IT-Infrastruktur ohne strategisches Vorgehen nur schwer möglich.¹⁸

Die Entwicklung einer IT-Strategie ist ein iterativer Prozess und wird üblicherweise in vier bis fünf Schritte gegliedert.¹⁹ Dabei sollte die gesamte Durchlaufzeit 6 Monate nicht überschreiten.²⁰ Persönliche Erfahrung zeigt jedoch, dass in kleinen Unternehmen der initiale IT-Strategieprozess kaum länger als 3 Monate in Anspruch nimmt.

Der erste Schritt zur Entwicklung einer IT-Strategie ist die Ableitung der Ziele aus der Unternehmensstrategie, die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und das Abstecken strategischer Handlungsfelder.²¹ Da in kleinen Unternehmen die Kommunikation zwischen der IT, dem Management und den Fachbereichen oft unzureichend ist und nur selten eine dokumentierte und operationalisierte Unternehmensstrategie existiert, ist das IT-Management bei der Ableitung der IT-Strategie häufig auf sich allein gestellt.²²

In dieser Situation bietet es sich an, die zentralen Faktoren für die IT-Strategie zusammen mit der Unternehmensführung und den Fachbereichsleitern zu ermitteln und zu dokumentieren. In Kleinstunternehmen macht es auch Sinn, erfahrende Mitarbeiter in den Strategieprozess einzubeziehen.²³ Die wesentlichen Fragen, die in dieser Diskussion beantwortet werden müssen, sind beispielsweise:²⁴

• Welche Hauptgeschäftsfelder hat das Unternehmen und wie werden sich diese in Zukunft entwickeln?
• Welche Branchentrends müssen bei der Entwicklung der IT-Strategie berücksichtigt werden und welche Herausforderungen sind zu beachten?
• Welche strategischen Zielsetzungen verfolgen die einzelnen Fachbereiche und welche Anforderungen an die IT und die von ihr angebotenen Services und Lösungen stellen sie?

Aus diesen Fragen lassen sich die strategischen Ziele sowie die kritischen Erfolgsfaktoren für die IT-Strategie ableiten.

Der zweite Schritt umfasst die Analyse der Ist-Situation des IT-Bereiches. Hierbei ist es wichtig, die IT aus allen für den Unternehmenserfolg wichtigen Blickwinkeln zu betrachten und sich nicht nur auf die Anwendersicht zu konzentrieren.²⁵

In dieser Phase werden die Kernprozesse des Unternehmens identifiziert, der Erfüllungsgrad untersucht und somit der Unterstützungsgrad durch die Unternehmens-IT bewertet.²⁶ Mithilfe dieser Informationen erfolgt in den weiteren Schritten die positive Ausrichtung der IT-Strategie auf die Unternehmensziele. Es gibt eine ganze Reihe von Werkzeugen zur Diagnose der Ist-Situation aus verschiedenen Perspektiven. Während für Klein- und Kleinstbetriebe die Ausarbeitung einer Analyse der Außenperspektive - etwa Branchen- oder Konkurrenzanalysen - aufgrund der knappen Ressourcen nur schwer möglich ist kann die Innenperspektive sehr einfach analysiert werden. Mit Hilfe einer SWOT-Analyse²⁷ lassen sich beispielsweise die Stärken und Schwächen des IT-Bereiches herausarbeiten.²⁸

Im dritten Schritt erfolgt die Formulierung der Ziele auf Basis der bisher gesammelten Resultate. Die Ziele wiederum bilden die Grundlage für die Konzeptentwicklung, Ableitung der IT-Prinzipien und Teilstrategien.²⁸ Ausgehend von aktuellen Herausforderungen und den Zielen sollen die IT-Verantwortlichen - im Optimalfall unterstützt durch einen sachkundigen IT-Dienstleister - im Rahmen eines Workshops die strategischen IT-Ziele entwickeln oder anpassen.

Schritt vier umfasst die Entwicklung der IT-Architektur auf Basis der entwickelten Teilstrategie unter Berücksichtigung der aus den Fachbereichen gelieferten Informationen. Wesentlicher Bestandteil sind die Architekturprinzipien des Unternehmens, beispielsweise die Technologie-, Applikations-, Informations-, oder Sicherheitsarchitekturen sowie die fachlichen Architekturen, etwa Geschäftsfelder, Prozesse und Aufgaben.²⁹

Im fünften und letzten Schritt erfolgt die Entwicklung des Projektportfolios und kontinuierliche Umsetzung der IT-Strategie.³⁰ Damit ist kein einmaliges Festlegen der strategischen Ziele gemeint, sondern das anhand kontinuierlicher Planung und Kontrolle erforderliche Adaptieren dieser in einem permanenten Verbesserungs-prozess.

Abbildung 5 verdeutlicht den Zusammenhang der Elemente in der IT-Strategieentwicklung basierend auf der ITMC I2Cmethod:³¹

Abbildung 5: Zusammenhänge zwischen den Elementen der IT-Strategieentwicklung.³²

Abschließend lässt in den Worten von Wintersteiger und Tiemeyer zusammenfassen:

In jeder Organisation sollte - unabhängig von der Größe und Branche - ein Konzept bzw. Vorgehensmodell existieren, das die Erarbeitung einer an den Unternehmenszielen ausgerichteten IT-Strategie ermöglicht (…). Aus der IT-Strategie lassen sich gezielt Qualitätsziele für das jeweilige Jahr ableiten, Risikoabschätzungen vornehmen sowie sinnvolle IT-Projekte definieren.³³

2.3. Outsourcing

Unter dem Begriff “Outsourcing” wird die Übertragung von Prozessen, etwa den Betrieb des Rechenzentrums oder die Wartung und Entwicklung einer Geschäftsanwendung an einen externen Anbieter verstanden.³⁴ Die Literatur bezeichnet den Outsourcing-Auftraggeber - also im weitesten Sinne den “Kunden” - als “Leistungsempfänger”, während der Outsourcing-Anbieter bzw. -Lieferant als “Dienstleister”, “Service Provider” oder “Leistungserbringer” bezeichnet wird.

Outsourcing wird hauptsächlich für Unternehmensbereiche verwendet, welche genau definierte Schnittstellen besitzen und sich deshalb einfach abgrenzen lassen. Dadurch genießen sowohl der Leistungserbringer als auch der Leistungsempfänger große Vorteile: Der Outsourcing-Leistungserbringer profitiert von der Konzentration auf seine Kernkompetenzen, welche es ihm ermöglicht, seine Dienstleistungen wirtschaftlicher anzubieten als Unternehmen, die sich nicht darauf spezialisiert haben.³⁵ Der Leistungsempfänger wiederum erhält Zugriff auf Spezialisten oder besondere Ressourcen welche er im eigenen Unternehmen nicht oder nur zu höheren Kosten bereitstellen kann.³⁶

Bei der Erhebung der IT-Trends für 2012 hat Capgemini festgestellt, dass bei etwa 30 Prozent der Outsourcing-Partnerschaften der Leistungserbringer nicht nur als Dienstleister, sondern als vollwertiger Geschäftspartner bei der Entwicklung von Innovationen und der gemeinsamen Erreichung von Geschäftszielen gefordert wird.³⁷

Outsourcing ist auf Dauer nur tragfähig, wenn beide Partner daraus einen Nutzen ziehen.³⁸

Jedes Outsourcing-Projekt trägt auch Risiken in sich. Die Geschäftsbeziehungen im IT-Outsourcing sind von Natur aus komplex und erfordern von beiden Seiten eine hohe Management-Aufmerksamkeit und Steuerung.³⁹